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    [克而瑞]中南置地:新格局下的組織蛻變——強化組織彈性、聚焦人才發展

    人力資本研究組2021-11-18 14:16:37來源:克而瑞

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    • 城市:全國
    • 發布時間:2021-11-18
    • 報告類型:企業報告
    • 發布機構:克而瑞
    ??引言

    ??2016年中南將總部由海門搬至上海,開啟了千億增長之路。2020年中南的銷售金額已經達到2238.3億元,增長迅速。背后的原因,無外乎來源于三個方面,好團隊、高增長、強兌現。

    ??與諸多房企不同的是,中南是一家將“成為一個不斷創造歷史、令人向往的美好組織”作為愿景,把打造一個好的組織作為核心目標的企業。那么,在規模進階的過程中,中南的組織發展有何特點?是怎樣對組織進行管理與優化?在打造團隊上有何心得?

    ??為此,人力資本研究組與中南置地綜合人力中心總經理宮金玉進行了深入交流。

    ??一、后規模時代中南管理三大進階:卓越運營、產業聯動、打造人才護城河

    ??戰略指引組織發展的方向,也是組織發展的基石。中南近年來的管理動作不僅緊貼業務視角,更是基于對自身“家底”、發展特點的清晰認知。

    ??實際上,中南規模發展已經渡過了1.0階段。在2019年業績突破千億、近兩年規模穩定2000億之后,中南也在思考和實施“降速”以達到穩健發展的目標。

    ??“發展速度不會像以前一樣保持每年60%、70%的復合增長率,穩健和安全是核心方向”,宮金玉強調,這與中南理性、務實、客觀的文化理念也緊密相關。

    ??談到過去三年中南快速發展原因:宮金玉認為天時、地利、人和齊聚,“首先踩準了市場發展的周期,其次選擇了正確的城市以及業務開發模式,最后引進了大批與公司價值相匹配的人才”。

    ??這一階段中南也做出了關鍵性的戰略舉措。例如將總部從海門搬至上海,選擇高周轉路線,下沉到三四線城市做深耕等等。

    ??但隨著規模的不斷擴張,如何從“黑馬”變成“白馬”也是中南當前面臨的挑戰。

    ??尤其是在三道紅線、集中供地等政策下,行業、企業發展邏輯已悄然發生轉變,過去“老套路”并不能完全適應新局面。因此,中南從2020年下半年就開始著手按照新的游戲規則、新的標準去設計組織的戰略與打法。

    ??第一,強調卓越運營作為核心競爭力,要求將資金效率運用到最高。在組織內部強調從拿地到結轉的高周轉,而不僅僅關心開盤和現金回正、回款等指標。“把周期拉長到結轉,真正實現高質量高效的運營”宮金玉解釋到。

    ??第二,跨產業鏈拉通,形成“五商聯動”。目前中南的多元化產業總體還是與上下游聯動發展。不管是金融、教育、投資還是跟地產核心主業相關的板塊,給予它們更明確的目標,在盈利方式實現更新和突破,吸引行業高量級人才的同時給予地產一定反哺。

    ??實際上,中南也在不斷復盤這幾年的優勢,宮金玉認為“中南真正的核心競爭力還是在于有能力去做新城的第一波開發,除了住宅之外能夠去做酒店、寫字樓、體育場館等等這些綜合的開發運營商。通過業務板塊有效聯動,匹配國家發展戰略的訴求,增強業務對沖風險和穿越周期的能力”。

    ??中南的公司定位叫做“城鄉高質量發展共創者”,對外向資源方展示公司實力,對內傳遞信號是,想要達到目標必須構建相應的組織能力,主動做拉通與整合,將所有產業鏈打通。

    ??第三,打造人才的護城河,打造團隊的競爭力。這一點從中南發展愿景也可見一斑。始終將做一個好的組織作為核心目標,愿景是要成為一個不斷創造歷史、令人向往的美好組織。其出發點還是為了打造一個有凝聚力的團隊,將個人的訴求和公司的訴求結凝聚起來。

    ??在成為一個美好的組織愿景下,中南一直將人和組織視為下一級段重要的競爭力之一。

    ??二、組織變革以漸進式為主  2021年聚焦組織的彈性和縱深度

    ??由于經營策略隨市場行業形式不斷調整、修正,因此中南的架構精進并沒有固定模式,組織保持彈性之下每年都在微調。在擴張、開辟新區域的過程中,區域之間的界限調整、合并、項目歸屬劃分之類的小型變革一直在持續發生。

    ??整體而言,中南對于組織架構的調整力度相對較為溫和,很少出現翻天覆地的變化,強調漸進式的變革。

    ??宮金玉坦言,“這幾年組織一直不斷的在調整,主要是區域的數量、界限不斷優化,目前區域的數量已逐步調整到10多個,但中南總體系、大框架是沒有大變的”。

    ??與大部分千億級別房企將組織鏈條拉伸至“集團——區域——城市”不同,中南在發展道路上始終堅定“集團——區域”的兩級架構。一方面為了縮短管理鏈條、對市場形成快速反應,另一方面保證了組織的靈活性。

    ??如何理解中南的組織設計導向?

    ??宮金玉介紹到,“想給團隊傳遞一種理念——組織是有彈性的,是不斷的變化的,大家要適應和做好準備。組織需要跟隨業務戰略不斷拆分和調整,這個仗打完了團隊就要迅速拆分整合,去面對新的任務和挑戰”。

    ??2021年中南是如何對組織進行調整?

    ??主要遵循兩個邏輯:一是圍繞著戰略轉型和核心業務目標;二是依據市場特點、團隊能力來調整。兩者密不可分,因為調整是需要跟隨企業戰略目標、緊跟市場動向順勢而為,但選擇對的市場同樣需要強大的團隊來支撐。

    ??這也就不難理解中南在2021年選擇進行的區域合并與調整。實際上,目前的區域數量在地產行業內并不算少,體量適配于當前中南發展戰略,能保持一定程度的深耕與城市覆蓋面。

    ??對于已經進的核心城市,中南仍在持續投入。

    ??反觀在傳統優勢區域,中南強調縱深要大,因為區域切分得太細反而會造成組織效率的浪費。

    ??如江蘇、浙江和山東等,確保每個區域都有2-3個核心城市,搭配4-5個不參與集中供地的三四線城市,以便強勢區域在集中供地的大背景下具備自主調節投資縱深和輪動的能力,防止市場和政策帶來的偶然性和周期性,避免對區域造成太大的影響。

    ??實際上,這一輪區域的合并調整,中南更多的還是依據對市場的判斷,在集中供地的限制下,輪動和縱深是調整核心。在組織變革的過程中,中南也始終秉持簡單透明的文化和尊重人才的導向,對組織和員工負責,注重員工的任用和發展,近幾年的管理團隊內培比例已逐步提升到近80%。

    ??三、繼續強化區域分級管理  拉開授權等級倒逼團隊競爭與發展

    ??做完架構調整、優化之后,中南在組織管控層面的動作并未停止,主要集中三個方面:

    ??第一,優化區域的分級管理,加大“軍級區域”的授權。從組織管理來看,傳統優勢區域與非優勢區域的發展不盡相同,用同樣的管理半徑和強度來對待顯然不合理。

    ??因此,中南每年會根據實際情況定制“軍級區域”的標準,年末達到標準的區域則可以從普通區域提升為“軍級區域”。其中軍級區域在人員授權、資源、業務領域等都和普通區域均有明顯優勢。

    ??2021年,中南對“軍級區域”給予了更高程度的放權。例如在融資、人員任用等方面進一步放寬授權,且允許“軍級區域”內部進行片區制架構試點搭建。

    ??第二,結合組織彈性,在“軍級區域”試點“片區制”。此前,中南一直采取“集團-區域”的兩級架構,并未下設城市公司這一能級。考慮到規模的擴張和團隊競爭力的打造,2021年中南開始在“軍級區域”試點“片區制”的發展模式。

    ??在片區制的架構搭建上,中南并沒有選擇一刀切式的切換,而是允許各區域通過“單項目——項目群(下轄3-5個項目)——片區(下轄5-8個項目)——城市公司”的四個階段來自發性生長。

    ??具體而言,如果“軍級區域”某個城市已經形成有效深耕,且項目集群銷售規模能達到七、八十億,中南則允許這個片區設立“片區總”職位,全面、獨立負責當地政府資源對接、市場定位、投融資合作等,在片區總制度成功落地后,再考慮正式建設城市公司的架構。

    ??如此相對謹慎、靈活的試點,我們認為主要是出于對組織穩定性和成本控制的考量。設立城市公司就會形成比較固定性的架構,一旦項目數量不夠,城市公司面臨取消,這會對市場和員工傳達負面信息。而且,城市公司的設立需要搭建職能平臺團隊,若做實三級管理架構,也會增加組織管理成本,影響管理效率受。

    ??“城市公司是需要一定的組織能力去匹配的,當中南的組織成熟度不斷飽和、達到更加成熟且穩定安全的狀態后,可以考慮給予區域公司更大的權限”宮金玉強調。

    ??第三,梳理和建立組織分級的“軟硬件”標準。一是片區總和城市公司總經理的人才畫像,給予明確的標準;二是在軟性的能力上,加強對骨干的評價和考核以及如何任用的標準。當前,中南片區總級別的管理者都要經過集團統一面試、認證之后才能生效。

    ??在一整套體系搭建下,2021年上半年中南已經成立了12個片區的試點,在確實證明這樣的制度對管理和戰略落地、深耕、效率提升有幫助后,宮金玉表示明年預計將再擴大試點范圍。

    ??四、績效考核不再唯“規模論”  激勵機制更加注重過程

    ??業務流程效率的提升上,中南也在不斷加快前進腳步。

    ??以人力系統為例,上半年中南已經上線“績效模塊”。但該模塊核心并不在績效評價,而是績效之前的“目標模塊”,負責制定和分解戰略目標。

    ??目前中南組織較大、變化快,怎么讓全員快速了解到總部的目標、各個職能目標、各區域的目標,是該模塊的核心任務,也是現階段階中南最需要的一部分。

    ??在訪談中能夠感受到,中南并不是一個特別“集權式”的組織,而是更期待發揮一線的主觀能動性,去在變化的市場中尋找戰機,高效決策。這樣的模式下,績效管理不僅作為一種手段,起到監督、保障作用,更是激發團隊的原動力。

    ??尤其是中南長期關注且重視的激勵制度,每一年都會根據業務策略的調整對激勵體系進行升級和重構。值得注意的是,中南每次激勵方案調整之后,并不是一味的執行,而是進行不斷的宣講,通過對激勵背后的邏輯、指標選取進行解釋、宣貫,向員工完成戰略導向的傳遞。

    ??結合中南發展之路來看,起初激勵更加重視規模的考量,但隨規模逐步壯大,利潤成為了激勵核心指標,與此同時,也增加了項目是否延期交付、客服滿意度等方面的考核。此外,在初始發展階段中南投融管退的獎勵基本保持獨立,但隨著行業發展邏輯發生變化,中南也對此進行了一定的變革和優化,各職能均要服務于公司整體業績的達成和經營質量的提升。22年中南也將推出新版的評價和激勵機制,以適應在新的行業形勢下,公司共創共贏、長期主義的經營導向。

    ??從整體訪談中可以看出,中南在組織管理方面并不是一昧地跟隨潮流,而是在認清自身“底色”的情況下,根據市場變化、發展訴求進行一系列的組織調整、試點、分級管理和考核,組織蛻變過程始終堅持以業務來驅動。

    ??在管理層對于企業愿景、未來發展有明確規劃的背景下,中南通過多年發展形成了兼具穩定性與靈活性的組織,一方面能夠支撐企業穿越行業周期,另一方面,也能通過內部競爭中帶動組織進步、激發員工個能動性。

    ??我們認為,在漸進式變革以及良好的企業文化下,未來中南將持續具備對人才的吸引力和競爭力,這也是“后規模”時代中南“做大、做強”的基石。

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